Spring naar inhoud

Voor mijn vakantie ben ik gevraagd of ik langer wil blijven bij Toeslagen. Er komt een wetgevingsrelease 2014 die dan live gaat eind september 2013. Volgens mijn inschatting wordt deze release een bijzondere omdat hij in 25% minder tijd gemaakt moet worden. Hij bevat waarschijnlijk wijzigingen die nu nog in de formatie afgestemd worden. Mijn eigen optimistische verwachting is dat beleid naar uitvoeringstoets half januari 2013 op zijn vroegst klaar is. Dan hebben we maar 8 maanden voor het spec'en, ontwerpen, bouwen, testen en implementeren. Van 12 naar 8 maanden is een uitdaging die alleen kan door de voortbrenging processen aan te passen, creatief een tussenrelease midden in een champagne in te lassen enzovoort. Dat past wel bij mijn profiel. Het wisselen van PgM per juli 2013 werkt dan niet mee. Verder gaat men van programma naar lijn per juli 2013 en zit zowel Toeslagen als leverende belastingdiensten onderdelen in een reorganisatie. Het lesboek zegt iets over teveel diepgaande veranderingen en kans op succes. Ik raak steeds enthousiaster. Inmiddels heb ik voorbesproken of we een aantal transitie aspecten voor 2013 kunnen inzetten. Mijn (kleine) rol daarin bespreken. Borgen dat het krimpen van het "voortbrengingsbudget" verdwijnt cq verlaat wordt omdat een piekbelasting altijd inefficiënt is en geld kost. En zo zijn er nog wat randvoorwaarden die essentieel zijn. En toen heb ik Ja gezegd. Het is leuk, leerzaam, zeldzaam hard werken en vult op allerlei manieren de doelstellingen van I-Interim Rijk in. Op de filosofische vraag of je gelukkig kunt worden van je werk is mijn antwoord dat ik er dichtbij ben. -- ES 10 okt --

Binnen I-InterimRijk kennen we het fenomeen dwarskijkersadvies. En de afgelopen week heb ik zo'n advies contra gelezen en besproken met de uitvoerders. Jongens, jongens wat is dat moeilijk. Je krijgt de opdracht om gericht op een aantal vragen antwoorden te geven. En ondertussen krijg je in een week tijd erg veel inzicht en heb je meer antwoorden dan gevraagd.

Dwarskijker_small

Mijn constatering is dat je altijd feiten zichtbaar maakt die achter de vragen en antwoorden liggen. Projecten, programma's vragen in een dwarskijkersadvies vaak praktische vragen zoals "kan de planning .....", "is de business case .....". Maar de werkelijke oorzaken liggen vaak op een heel ander vlak. In een verkeerde ophanging, een onmogelijke governance, een mission impossible qua techniek. En met de ervaring en het gericht interviewen worden dergelijke aspecten altijd zichtbaar. Een dwarskijkersadvies levert altijd antwoorden en bewustwording op de gestelde vragen.De meerwaarde is dat je ook nog een antwoord krijgt op de achterliggende vraag en zelfs vaak op nog daarachter liggende problematiek Maar naar mijn idee is er een tweede gebied waar een advies een grote toegevoegde waarde heeft. Met een dwarskijkersadvies kan een directeur, programmamanager, direct betrokkene vaak de discussie starten op een aantal onderwerpen die buiten zijn directe aansturing liggen. Neem rijkswetgeving en gemeentelijke uitvoering. Met het decentraliseren van veel wetgeving moet er aandacht besteed worden aan de samenwerking, aan het mandaat wie er beslissen mag, wie er over de specificaties gaat, wie de eigenaar is c.q. wordt, wie er betaald, wie is er verantwoordelijk bij een blunder die een eindklant, burger, benadeeld? Als ik er wat langer bij stil sta dan gelden deze vragen algemeen bij alle ketenprogramma's maar ook bijvoorbeeld bij fusies In de hectiek van realisatie, zeker als er nog weinig tijd is, bepaalt het antwoord (of eigenlijk het ontbreken ervan) op dergelijke vragen hoeveel verstoring er kan optreden. En geloof me als de doorlooptijd, budget, commitment, .... krap is, dan komen die issues voorbij. En conform Murphy's Law op het ongunstigste moment. Die voorfase moet allerlei randvoorwaarden regelen. In alle gevallen waarin je programma je eigen organisatie ontstijgt is het zelfs een kritische succesfactor. Helaas zie ik teveel dat zij alleen in naam of als lijstje in een programmaplan terugkomen. De oorzaken daarvoor zijn divers, van onderschatting tot aan bestuurlijk lastig. Het repareren van de opzet, sturing, ambitie, doorlooptijd, budget ...... is moeilijk als de realisatie fase ingegaan is. Daarnaast is een programmamanager een gedelegeerde verantwoordelijke. Het is dus moeilijk om erkenning te krijgen voor het feit dat het alsnog regelen van de kritische randvoorwaarden nu tijd kost maar een veelvoud aan overschrijdingen voorkomt. En dat is de tweede grote kracht van een dwarskijkersadvies.   ---- ES 23 sept ----