Spring naar inhoud

1

WordPress

WordPress als favoriet CMS
WordPress

Gekeken naar Drupal, Joomla en gekozen voor WordPress. De oude familie website was nog in statische html  en dat ging toch minder met de moderne browsers, smart phones en tablets.

Qua gebruikers gemak, technische opzicht en aanvullende functionaliteit stak WordPress er met kop en schouders bovenuit. Ik wil eigenlijk 2 dingen op de website, Bloggen en Gestructureerde Teksten. En dat kan goed.

Thema

Thema heet de template die je gebruikt. Er zijn er zeer veel en ik ben blijven hangen in de standaard thema's van WordPress zelf. Ik wilde iets tussen Twenty Twelve en Twenty Fifteen. En ik vond uiteindelijk Tiny Framework als spin off. Licht, HTML5, mobile first

Klaar! Content aanmaken en gaan..... Ja bijna.... voor wat noodzakelijke functionaliteit heb je plug-ins nodig. En zonder een paar extra rondom beveiliging gaat het ook snel mis (!) Out of the box had ik meteen een uitdaging met ongewilde redacteuren.

Plug-ins

JetPack-overzicht
JetPack wordpress.com functies op je eigen hosting platform

Jetpack, brengt de kracht van de WordPress.com cloud naar je zelfgehoste WordPress. Ik vind Publiceren en Contactformulier de meest functionele uitbreidingen. Aardige van JetPack is dat het croe team van WordPress ook deze plug-in onderhoudt.

WordPress Plug-in: Auto-Limit-Posts
Auto-Limit-Posts: 300 woorden per artikel is genoeg.

Auto-Limit-Posts, automatiseert dat je posts op xxx woorden wordt voorzien van een "Lees Verder" tag. Handige instellingen, daarna doet hij het gewoon. Top !

Voor de veiligheid, om te voorkomen dat je een SPAM engine wordt, en teveel onzin reacties = spam, krijgt 2 plug-ins: Akismet (filtert intelligent reacties) en Google Captcha (reCAPTCHA) die robots die inlog pogingen doen of zich als abonnee registreren buiten de deur houden.

Gevonden worden, SEO

Een apart artikel waard, Search Engine Optimalization. Hier alleen de hulpmiddelen. Het zijn er 3 te weten WordPress SEO en Google Analytics beiden van Joost. De SEO plugin helpt je vooral om het direct goed te doen. Analyse is voor later.

WordPress Plug-in: Ultimate-Nofollow
Verwijzen naar commerciële pagina's is in strijd met Google SEO beleid

Er is er één die klein maar fijn is Ultimate Nofollow. Ik verwijs regelmatig naar een product, commerciële pagina omdat ik het product of het principe achter het product goed vindt. Google SEO scoort vooral op verwijzingen en vinden dit al gauw SEO fraude (broodschrijvers). Deze plug-in voegt in het plaatsingsvenster van de URL een optie toe om de tag "nofollow" voor de crawler in te stellen. Zo hoort het.

Hulpjes

Verder heb ik Blogger Importer Extended gebruikt om mijn oude blog uit blogspot te importeren. Scheelt veel copy, past. Je moet altijd nalopen en her-opmaken. Maar ook metadata zoals aanmaak datums etc komt mee. Werkt goed.

Verder heb ik al mijn foto's gerelateerd aan werk, zeilen e.d. die ik wil gebruiken in Picasa Web staan. En die wil ik zeker niet nog een keer nu in WordPress opslaan. Dus een plug-in die data uitleest en laat zien in WordPress. En die zoektocht loopt nog. 3 Plug-ins actief maar de ware zit daar nog niet tussen.

Naschrift juli 2015

Ik heb inmiddels ook Wordfence geïnstalleerd om php modules .e.d te kunnen scannen op kwaadaardige elementen. Bij een CMS als WordPress wordt namelijk bij een besmetting php of SQL code toegevoegd die vervolgens je site gebruiken als ...... (van SPAM tot DoS box)

Tja, als je er als klant van een afstand naar kijkt dan was het niet fraai de afgelopen week. Als je daarnaast net zoals ik aan de kust woont, in Utrecht werkt en gebruik maakt van het Alphense lijntje dan was het zelfs gewoon slecht. Nu kan het natuurlijk altijd slechter, ik noem eens wat, je woont in Den Haag en moet regelmatig naar Brussel of Antwerpen. Nu weet ik vanwege interesse in planningsproblemen en oplossingen hoe complex ons treinen netwerk is. De frequentie ligt zo hoog dat elke vertraging doorzijpelt naar de reguliere dienstverlening. Het traject is bezet, de trein erachter remt, staat stil en een uur later kan een trein een hoofdstation niet in omdat het perron vol is. Daarnaast heeft de NS een qua robuustheid, betrouwbaarheid een waardeloos methode dat conducteurs en machinisten niet op een vaste lijn zitten maar een soort reis door Nederland maken. Steeds weer overstappen naar een andere trein, traject. Met als gevolg dat soms het materieel er is maar de machinist niet. Daarnaast liggen er in Nederland meer wissels per kilometer dan waar dan ook in de wereld. En optimaliseren en bezuinigen betekent dat we maar beperkt een extremiteit, zoals sneeuw en kou kunnen opvangen. Langdurig verwarmen, vanaf de herfst, speciale schoonmaaktreinen om 05.00 uur, noem het maar op, is niet mogelijk, het kost teveel voor die uitzonderingen. Kortom met de huidige opzet is het bij tijd en wijle knap werk dat er zo weinig grote vertragingen zijn. Je ziet dat met minder treinen op een traject langer de dienstverlening stand houden. Tot een moment x dan valt het kaartenhuis alsnog in elkaar. Dinsdag was zo'n dag. Om 7 uur liep het nog, om 8 uur grote verstoringen zichtbaar, tussen 8 en 10 waren er zoveel veranderingen op veranderingen op veranderingen dat er geen sprake meer was van een geplande dienstverlening. Adviezen voor omrijden werden gegeven maar de verstoringen haalden ze steeds in. De woordvoerder NS was trots op de geleverde prestatie. Ik denk dat hij bedoelde dat de NS zich te barsten gewerkt heeft en steeds beter leert hoe een crisis in te dammen. Vrijdag een nieuw dieptepunt met het falen van allerlei besturingstechniek rondom Utrecht. Als reiziger krijg jij maar weinig informatie over de achterliggende oorzaken. Maar het falen van de besturingstechniek lijkt iets anders dan de winterse oorzaken. Het wordt helemaal pikant als er een relatie zou bestaan tussen het schakelen van de winter- naar een gewone dienstregeling. Gelukkig hebben we het terugschakelen naar winterdienstregeling vandaag, op een stille zondag, al gehad. Ik denk dat de dienstregeling nog wel iets beter kan worden in en rondom een crisis maar niet veel. Daar voor zit er teveel complexiteit in het totale systeem. Belangrijke stappen zijn dan toch vereenvoudigingen zoals 'rondje om de kerk', minder wissels, passeren in stations ipv buiten stations. Als die vereenvoudigingen kosten wel wat maar wel aan alle partijen, personeel, infra en reizigers. Want vergist u zich niet treinstellen die elkaar inhalen op het station met in en uitstap bewegingen erbij, zorgen voor veel drukkere perrons. De weerstand tegen het rondje om de kerk is bekend en minder wissels betekent wel dat de resterende wissels het beter moeten gaan doen. Voor morgen en de rest van de week hoop ik dat de samenloop van verstoringen zo klein mogelijk blijft en zal ik de verstoringen met een soort Zen-achtige kalmte tegemoet treden. --- ES ---

Voor de vakantie de algemene start-up van de nieuwe NTS release gedaan. Meer sturen op de tussen- en eindproducten was de belangrijkste verandering aan het PID. Vandaag de HLR 'verder' doorgekanteld naar output sturing. Eigenlijk alleen nog maar vertellen over het wat, hoe en waarom niet van te maken (tussen)producten.   Dat zo'n kanteling mogelijk is komt doordat we precies weten welke producten we gaan maken in welke fases door welke partij. Bij een release is dat natuurlijk makkelijker als bij nieuwbouw, maar ik denk dat deze strategie breed toe te passen is. Er is ook een valkuil bij een dergelijk strak georganiseerde voortbrenging, als je niet oppast ben je alleen nog maar aan het sturen op het proces en raakt de "waarom doen we dit dynamiek" te ver op de achtergrond. Daarom in de start-up fase langer stil gestaan bij de vraag welke tussenproducten wel, niet te maken en vooral hoe die tussenproducten moeten leiden tot een permanente eindproducten. Om die eindproducten gaat het immers. Na deze exercitie, gesteund door de aanpak en fasering, heb je een productenlijst per fase in een periode.  Voila de door mij zo geliefde drieluik " Wie doet wat, waarom (niet). Nu heb ik nog twee uitdagingen te gaan. De master- en detailplanning. De masterplanning is nog een weerspiegeling van activiteiten niet zozeer producten. In de ultieme vorm is de masterplannig een lijst met opleverdata van producten. De mate van detail is de andere uitdaging. Inhoudelijk betrokken bestuurders willen graag zien, voelen, proeven (bij wijze van spreken) hoe het gaat. Op onderwerpen die hun aandacht  hebben wordt vaak veel detail gevraagd op de activiteiten voortgang. In combinatie met diep sturen is er dan voldoende borging op de kwaliteit van het product. Mijn persoonlijke mening is dat in de vorige zin eigenlijk staat sturen op output maar dan via een omweggetje.   Ik ga de komende week met dit fenomeen aan de slag. Daar komt vast nog een blogje uit. Wordt vervolgd... --- ES 31 augustus ---

Het werk Ik loop al een tijd mee in de ICT. Mijn banen, functies zitten al 10 tot 15 jaar in de driehoek, organisatie, proces, ict. Soms als product manager soms als relatie manager soms als project of programma manager. De grote constante is ICT enerzijds en de menselijke kant anderzijds. Ik ben in zoverre autodidactisch dat ik veel weet van een breed palet aan ICT en gerelateerde zaken door het mezelf eigen te maken. Ik ontdek graag nieuwe dingen. Mijn eerste fascinatie was techniek, toegepast maar ook wel wiskundig, statistisch. Ben al snel geïnteresseerd geraakt in methodieken, tools maar zeker de laatste 10 jaar ook meer en meer in de psychologie en de menselijke interactie. Lees graag, vindt het leuk om voor een onderwerp een paar goede boeken te kopen. En viola. Ik vind het leuk om iets toe te passen en uit te proberen. Een mooie cirkel, "Leren en Proberen" Onzichtbaar leren Als je naar mijn CV kijkt dan zie je dat ik met een periode van een jaar of 5 een dip in mijn cursussen, opleidingen heb gehad. Alles aan nieuwe zaken waar ik interesse voor had was, voor mijn gevoel, niet echt als kant-en-klare brok beschikbaar. Of onderdeel van een veel breder traject, of te algemeen naar mijn smaak. Daarnaast had ik een ander 'project' lopen waar veel inleren, tijd en inspanning inzat (2 kids ;-)). Ik heb dus 'niks' nieuws geleerd. Tenminste als je mijn CV er op naslaat. Het tegendeel is waar. Het was het moment waar ik overstapte van LogicaCMG naar het ministerie van Defensie. Ik werd onderdeel van een nieuwe besliscultuur, ik moest leren hoe te acteren in een deels militair deels burgerbestuur, ik ging (weer) van inhoud naar accountmanagement. Ik heb geleerd hoe memo's, beleidsvoornemen en LOI's te schrijven voor de ambtelijke staf. "Stafwerk" wordt het binnen Defensie genoemd. Vorm, opzet, toon, onderbouwing. Het zal vast een onderdeel zijn van de middenkader vorming. Large Account Management van Miller/Heiman deden we binnen de afdeling waar ik zat. Ik gebruik tot op vandaag wat van de achterliggende concepten en een enkel template. Het was ook het begin van het doorvoeren van demand en supply in de DTO organisatie zelf. Waarom, wat is het, hoe (mis/ge)bruiken we het. Veel, heel veel geleerd of heet het "gegroeid" als je het in de praktijk doet. Gecertificeerd zijn Dat verzamelen van kennis gaat bij mij altijd wel door. Maar sinds het einde van 2011 ben ik ook weer aan het leren. Cursusmateriaal, les, oefeningen, een examen en een accessment aan het eind van dit jaar. Het doel is gecertificeerd te worden voor IPMA. Vanuit mijn nieuwe werkgever I-InterimRijk is het beleid dat project- en programmamanagers gecertificeerd zijn. Ik vind dat om 2 redenen een puik plan. Bij certificering moet je aantonen een bepaald niveau, werkwijze en kennis te hebben, te gebruiken. Hoe je die kennis verzameld hebt, is niet relevant. Dus mooi meegenomen voor een autodidact als ik. Ook het feit dat certificering tijdelijk is, is geweldig. Je moet over een tijdje opnieuw aantonen dat je kennis en kunde op de dan geldende norm ligt. Het toont aan dat je meegroeit, niet stil staat. Een drie-eenheid Voor mij is de drie-eenheid: gecertificeerd, ervaring in je CV c.q. je referenties en als derde betrokkenheid in vakgroepen, studies, lezingen of artikelen een mooie mix die goed aansluit bij mij als persoon. Het geeft daarnaast, bij mijn bazen en toekomstige opdrachtgevers, een goed beeld wat ik kan c.q. waard ben in plaats van wat ik aan cursussen gedaan heb.
--- ES ---    

De term "Buy before Make" is wel bekend in Rijksoverheid IT trajecten. En laten we elkaar in de ogen kijken en toegeven dat het implementeren van standaard software voor primaire systemen bij de Rijksoverheid geen gemakkelijke klus is. De succesverhalen van implementaties waar men het aandurfde om met standaard functionaliteiten, en geen tot minimaal maatwerk, ook werkelijk een draaiend systeem op te leveren zijn minder aanwezig dan de verhalen van heroriëntatie op de architectuur, functionaliteit en een boel meerwerk in maatwerkprogrammatuur. Het is, denk ik, een veel geschonden uitgangspunt. Van een collega onderdeel binnen Justitie heb ik de term "Resue before Buy before Make" geleend als één van de uitgangspunten in een Project Start Architectuur. Nu doen onliners het altijd goed mede omdat iedereen er zijn, haar eigen beeld bij heeft. Voor de één is Reuse de ervaring delen. Of hergebruik van een softwarelicentiecontract. Laat ik dat een lichte vorm van Reuse noemen. Ergens in het middensegment van Reuse zijn er dan constructies als het trekken van een kopie van een omgeving en als kloon gaan gebruiken voor je eigen doeleinden. Als je in zo'n constructie ook nog kans ziet om uit te komen op één bronsysteem en veel functionaliteit die identiek is, dan is het al 'echte' Reuse. De maximale vorm van Reuse is dat een bestaand systeem ook door een tweede, derde rijksoverheid onderdeel gebruikt wordt. Dat klinkt vreemd in de oren want de primaire processen zijn toch allemaal anders, uniek, een eigen wet of uitvoeringsbeleid dienende etc. En anders kan het toch ook niet omdat de gegevens, de toegang, het gebruik gescheiden moet zijn en blijven. Technisch is dat binnen veel ERP, CRM, LOG, PM, SAL systemen allang mogelijk. Denk aan de oude klassieke salarissystemen of heel modern aan CRM ala Saleforce. De kracht schuilt hem in het scheiden van de "Know en de Flow" (jawel, opnieuw een geleend citaat). Gebruikersrecht van licenties, de samenhang van een applicatielandschap, de basisinrichting van losse applicatiecomponenten, mogelijkheden tot “customizing”, opleiding, data conversie enzovoort zullen aspecten zijn van Reuse. Het aanbiedende Rijksonderdeel zal werkzaamheden, activiteiten uitvoeren c.q. binnen haar eigen, bestaande contracten met leveranciers uitbesteden. Ik stel dat ontheffing-gevend, subsidie-verstrekkend, visum-aanvragend, bezwaar-aantekenend, verklaring-afgevend prima in één systeem kunnen mits er sprake is van een aanvraag, informatie verrijking, analyse, besluitvorming, afhandeling (al dan niet bezwaar) en de know (materiekennis, wetgeving, waarden en grenzen) formeel is vast te leggen. Goed, laten we voor deze overpeinzing de fit-for-purpose en de technische uitdagingen als opgelost beschouwen. Waarom passen we dit dan nog niet toe? Eén reden is dat een dergelijke Reuse ook wel een Product of Dienst genoemd kan worden en Rijksonderdelen geen leverancier zijn. Ze zijn een uitvoerend orgaan of een beleidsdirectie of .... Het is niet hun taak en hun ambitie. Er zijn Rijksonderdelen die dit type dienstverlening wel tot hun kernactiviteit mogen rekenen. Shared Service Centers en grotere departementale IT leveranciers. Als agentschap hebben zij op dit moment nauwelijks groeimogelijkheden met bezuinigingen op vte's en budget. Kortom er is geen 'natuurlijke' aanbieder. En de commerciële aanbieders dan? Goede vraag voor een andere keer... Ik zou hier een stelling willen neerzetten: "Maximale vormen van Reuse binnen de rijksoverheid betekenen een vergaande vorm van inbesteden". Reuse raakt enerzijds een applicatielandschap, de inrichting en anderzijds applicatie en technisch beheer, housing en hosting. Reuse houdt niet op na de inrichtingfase maar begin dan pas echt. In dit soort gevallen zal er een operationele samenwerking ontstaat tussen Rijksoverheden. De praktijk van één grotendeels gemeenschappelijke Informatie Voorziening betekent namelijk ook afstemmen, het delen van kosten, oog voor elkaar belang, gelijkheid in relatie, flexibiliteit in bestuur en leiding, enzovoort, enzovoort.  En dat is in mijn optiek de tweede reden waarom dergelijke complexe samenwerkingen nog zo weinig voorkomen. Een dergelijke evolutie van een model van eigen naar 'natuurlijk, langdurig' hergebruik vergt externe prikkels en tijd. Die externe prikkels zijn er, van besef tot aan concrete besparingen. De tijd loopt vanzelf..... Binnen mijn huidige opdracht is "Resue before Buy before Make" een topic en alleen daarvan wordt ik heel gelukkig... --- ES ----

Justis vernieuwt haar informatie voorziening. In dat kader kijken we ook naar commercial-of-the-shelf software. De benaming van het type software waar we naar kijken is CRM maar ook Case Management System, dossier-volg-systeem en klant-volg-system worden veel gebruikt. We hebben inmiddels een aantal referenties binnen Justitie die werken met ORACLE CRM. Kent iemand justitie onderdelen of collega departementen die met Microsoft Dynamics werken. Hoor dat graag....

Een nieuwe opdracht, altijd spannend en ook altijd weer moeilijk. En met reden. Het is geen kleine opdracht, je bent aangenomen vanwege je meerwaarde, je kennis, je overtuigingskracht, je … En dan moet je dat ook waarmaken.
Het inwerken gaat snel. Er is veel informatie aanwezig voor een al ingepland review. Toch vond ik de eerste maand uitdagend, zelfs moeilijk. Je bent, in je hoofd, zeer druk bezet. Al pratend, lezend, schrijvend zie je 100 detailzaken waar je beslist iets mee moet als overall programma manager. Maar belangrijk, belangrijker voor mij is ook het goed vaststellen: “Wat gaan we doen, waarom, waarom niet, wie gaat het doen?”. De vragen werden na 2 weken uitgebreid met “Wat verwacht de opdrachtgever, de directie, wat zijn nu de grootste zorgen van de directie, hoe voelen de betrokkenen zich, begrijpen we met zijn allen wat de missie is?”
En dus gaat de aanpak van een heel-resultaat-gericht-plan (type voorwaarts mars) naar een iets-meer-overdenken-motiveren-plan (wat gaan we samen doen). Hoewel klassiek, is mijn grootste uitdaging toch de betrokkenheid van midden management en de gebruikers. In mijn geval mede omdat de nieuwe, gewenste manier van werken proces georiënteerd is. En de huidige, bestaande manier product gericht is. We beseffen dat dit een verandering is. De discussie is in hoeverre je deze verandering een onderdeel van je programma maakt of een parallel spoor in de organisatie. Zonder die verandering zal de introductie van nieuwe IV moeizaam zijn, van specificatie fase tot aan acceptatie en in productie name. Zonder nieuwe IV is er geen prikkel voor een verandering van bedrijfsprocessen.
Mijn voorkeur heeft het om die verandering onderdeel te maken van het vernieuwingsprogramma overall. De redenen zijn praktisch.

1.       Continue afhankelijkheden tussen de IT en IV veranderingen. Over en weer kritische randvoorwaarden;
2.       Bij 2 gescheiden trajecten is er naast een dubbele sturing toch ook veelvuldige afstemming nodig;
3.       In mijn omgeving is de totale omvang van de organisatie zo dat meerdere rollen toch ingevuld worden door dezelfde persoon;
4.       Ik denk dat de vernieuwing van de IV een katalysator is voor de veranderingen in bedrijfsprocessen.

En dus ben ik als programma manager dan liever opdrachtnemer met het stuur in handen dan de bijrijder.
Onderdeel van die taak zal ook het formuleren zijn wat we aan activiteiten, taken, werk moeten doen in het verandertraject. En ik zal vooraf een omslagpunt moeten inbouwen. Wat als de doorlooptijd c.q. het gebrek aan resultaten het IT traject gaat beïnvloeden? Een nieuw risico en de bewaking ervan.
Work in progress, --- ES ---